Eu tinha acabado de fazer uma apresentação estratégica da fundação que presidia a lideranças de grande empresa química, na Alemanha. Precisávamos obter apoio da Matriz, para ações no Brasil. Foi quando um colega da Inglaterra afirmou sempre se preocupar, quando via organizações da Sociedade Civil fazendo Planejamento Estratégico e eu fiquei em choque – como profissional de auditoria, controlling e afins, formada em Administração de Empresas, era evidente para mim que tudo na vida (inclusive na esfera pessoal!) passava por planejamento!
Por outro lado, fiquei curiosa e ele então explicou seu ponto de vista: este tipo de organização existe para conduzir ações, que os atores da sociedade (governos e empresas) não estão assumindo como sua responsabilidade. Na visão dele, um Planejamento Estratégico de ONGs seria uma eternização desta inação.
Isso aconteceu há cerca de 15 anos. Este mês foi publicado relatório pelas Nações Unidas sobre o status dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (“Agenda 2030”, um grande planejamento estratégico da humanidade), promulgados em 2015 em substituição aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio e o 17º, que propõe alcançarmos as metas por meio de Parcerias, segue negligenciado. O que isso demonstra?
Primeiro: ainda não entendemos o recado; seguimos fazendo negócios, tomando decisões, como sempre fizemos, delegando aos demais o desafio de ajustar qualquer coisa, que tenha o impacto desejado no todo.
Segundo: não estamos dispostos a renunciar a “conquistas” em nome do coletivo e da nossa própria sobrevivência, nos médio e longo prazos.
Terceiro: seguimos pensando em “vantagem competitiva” ao invés de “vantagem colaborativa”. Na escola, na faculdade, no trabalho, sempre somos colocados uns contra os outros, quando poderíamos trabalhar juntos. No setor de Compras, por exemplo: é uma boa prática solicitar um mínimo de três orçamentos numa “concorrência”, ou licitação. É um processo desgastante para todos os envolvidos e, pior, não necessariamente “vence” a melhor proposta.
No conceito de colaboração, teríamos a geração de valor no centro da relação. Também a prática de uma (r)evolução constante da parceria, algo que avançasse com o passar do tempo, atentos a novos desafios e a incríveis oportunidades. Neste tipo de relação não se controla o outro, mas se enfatiza a relação/conexão humana entre as partes. Recomenda-se três passos:
- Autoanálise: conheça a sua organização e a indústria, os hot spots (= materialidade) e identifique parceiros ideais para os desafios da cadeia de valor (= pensamento de ciclo de vida)
- Química: parcerias podem ter uma série de mecanismos, para estruturar a relação (estratégia planejamento financeiro, contratos…), mas é fundamental que os atores tenham uma boa relação pessoal e compartilhem ideais sociais, especialmente para enfrentar situações de crise
- Compatibilidade: os líderes valorizam os respectivos fundamentos históricos, filosóficos e estratégicos, como experiências, valores e princípios, e as esperanças para o futuro
Encerro com outra afirmação provocativa, de meus tempos na Alemanha: “Planejamento é uma tentativa desesperada de substituir o acaso pelo erro”.
Por Sonia Karin Chapman
Diretora Chapman Consulting
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